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04年4月13日至14日，国家电网公司在北京召开财务工作会议，国家电网公司全体领导出席会议，国网系统各区域、省公司总经理、总会计师、财务部主任参加了会议。按照国网公司的安排，我公司陈利浩总裁在会议上作了《电网企业财务信息化》的专题讲座。 　　相关主题： 电网企业财务信息化讲座  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——广东凯发k8天生赢家一触即发软件股份有限公司总裁 陈利浩 一、国家电网公司系统财务信息化的现状 　　这次会议下发了东北区域公司财务管理信息系统的经验介绍。东电的系统，把分布在辽宁、吉林、黑龙江三省和内蒙东部的所有下属企业的业务、财务数据都集中到本部，各企业业务、财务人员通过光纤、广域网进行业务处理；以预算管理为主线，实施了资金管理、资产管理、工程管理、融资管理、电力销售收入、成本费用、应收应付等二十多个子系统，实现了高度的业务、财务一体化。 　　国家电网系统的总体应用大致经历三个阶段：80年代中期开始的会计电算化，以会计核算软件取代手工记帐；从2000年开始在全国范围内实现财务信息的实时联网；从2001年开始，进入现代财务管理信息系统的实施。 　　会计电算化：经过多年的推广应用，国家电网公司系统所有的电力生产企业、大部分多经企业都已经实现了会计电算化。在这个过程中，电力主管部门一直对软件进行统一的评审鉴定和推广，绝大部分企业使用的软件都是统一的。 　　财务实时信息系统：在会计核算软件使用之后，单个企业的财务信息已经比较实时,但是，从省公司、网公司、国电公司的角度，还是月初看上个月的报表，信息的数量与手工方式相比没有变化。针对这种情况，国家电力公司从2000年开始部署、2001年9月由陈总在福建主持现场会推广“财务实时信息系统”。该系统的作用就是把基本的财务信息包括凭证、帐户、报表、指标等自上而下、按天逐级上报。2001年年底之前，各区域、省公司从地区供电局、发电厂开始实施，部分省公司如山西、湖南等实施到了县级电力企业。 　　财务管理信息系统：从九十年代后期开始，已有省公司利用引入外资的机会，开始尝试用国外软件实现财务管理信息系统的功能；从2002年开始，国家电力公司、国家电网公司批准在东北区域公司、河南省公司试点实施国内的电力财务管理信息系统软件，取得初步成效。相当部分网省公司也使用这一软件开始实施。 二、财务管理信息系统的基本要素 　　财务管理信息系统是一个集成化的人机系统，它的基本要素是：以人为主导；以计算机技术为手段；以企业的财务信息和业务信息为对象；以企业战略竞优、提高效益和效率、提升企业价值为目的。 　　以人为主导：财务管理信息系统始终是以人为本、以人为主导的，它使得管理人员对于财务管理的梦想和希望有了一个实现的舞台；它是管理人员价值的实现，是各级领导对改革后的电网企业管理雄心的实现；它是由企业的管理人员主导实现的，又为企业的管理人员服务的。必须强调：财务管理信息系统是一个全员参与的系统，包括高层决策者、中层控制者、基层执行者，不应该局限于财务管理人员，更不应该局限于财务部门的管理人员。 　　以计算机技术为手段：经过日新月异的发展，计算机技术包括硬件、软件、网络、安全等等，已经为财务管理信息系统的实施提供了近乎无所不能的基础。计算机主机的存储能力和处理能力日益强大，电网系统以光纤为载体的广域网络国内先进，数据库系统、安全系统、应用软件的性能、功能等都已经能够充分满足电网企业财务管理信息系统的要求。 　　以信息为对象：在信息系统中，信息是资源、是决策的基础、是管理控制的依据、是联系组织内外的纽带。财务管理信息系统，要对财务信息、以及与财务相关的业务信息进行收集、传输、加工、储存、更新和维护。应该强调，按照信息理论，一切不必要的加工、整理都容易引起信息的衰减和失真，因此，在系统结构设计时要尽可能扁平化，避免、消除各种引起失真的因素。 　　以提升企业价值为目的：财务管理信息系统的目标，就是企业价值的最大化。这是管理人员利用计算机手段处理信息的最终目的。 　　总之，财务管理信息系统是一个人机系统。“机”的方面比较容易解决，硬件、软件、网络等都很成熟，投资到位就可以了；但是，“人”的方面是相对不确定的。高层决策者的决心是决定因素，中层控制者的主动参与、基层操作者的服从和配合也缺一不可。为了信息系统的实施，管理者都需要付出大量的汗水、心血，甚至需要在管理模式调整时牺牲既得利益。因此，财务管理信息系统在很大程度上不是技术工程，而是管理工程。 三、财务管理信息系统的管理目标 1、从管理目的上，要从原来的只核算、反映企业的财务状况，发展到对企业财务、业务资源的优化配置。 　　在大部分单位，财务软件中的帐、表反映的都是已经发生的事情。资金怎样使用、融资怎样安排、资本性支出怎样预算等，也就是对财务资源的安排，都没有使用信息化的手段。这种现状表明：传统财务软件只是反映对企业资源的占用；而ERP即企业资源规划系统，则强调对企业资源的计划、规划。因此，要在财务管理信息系统中贯彻ERP的理念，实现对企业财务、业务资源的计划、规划。 　　但我们还要注意：计划、规划本身不是信息化目的。目的是通过计划、规划而达到的优化，是对企业资源的优化配置，是追求企业价值的最大化。因此，信息系统所管理的对象，所计划、规划的业务过程，必须具有“可优化性“。否则，就会“巧媳妇难为无米之炊”。 因此，我们要首先搞清楚：你这个行业，你这个企业，可供优化的资源主要在哪里？ 　　ERP是从制造业发展起来的，制造业是ERP软件实施的典型行业。在制造业中，以产品制造为核心的产供销链作为整个企业的可优化的主线非常清晰、突出。围绕这条主线的计划、采购、库存、制造、销售、财务等，其可优化程度很高。统一采购、降低库存、加速周转，保证准时制造和精益制造等，建立完备、高效的分销网络，能给制造业带来明显的效益。 　　但是，在与制造业的供应链对应的电网企业的“供应链”：电网企业的上游，目前竞价上网的电厂还较少，购电的价格基本是由国家确定的；电网企业的下游，售电价格也是由国家确定的，销售的数量、每种销售价格对应的电量等，基本上是由整个社会经济发展水平和比例确定的，电网企业本身不能控制；电能产品发供用同时完成，本身没有库存（个别抽水蓄能电站是一种特殊情形），无法优化库存。 　　因此，与制造业等行业相比，电网企业的购电、售电这条“内部供应链”，较难通过由软件来精确安排采购、库存、生产、分销的方式来优化。当然，电网的经济运行等技术系统都是非常有效的，电价等政策性手段也是非常关键的。 　　但是，在与财务管理有关的以下方面，电网企业资源的可供优化余地较大：电网企业资金密集，减少资金的分散和沉淀、集中资金、提高资金使用效果的效益明显，很多省公司利用集团帐户名义集中资金、提高协议存款利率，一个月的利息收入就能增加几百万元；电网企业资产密集，加强资产管理、降低修理费用、减少和杜绝资产损失的效果明显；电网企业资本性支出（工程等）很大，如一个省公司的农网改造就近百个亿，控制资本性支出的效果明显；电网企业贷款额大、负债率较高，尽可能利用自有资金、减少贷款、降低财务费用的效果明显；电力销售收入量大、面广、环节多，加强对销售收入的稽核、管理的效果明显。所有这些，都必须通过一个以预算管理为核心的现代化财务管理信息系统来实现。 　　从以上的分析，我们可以得出结论：对现阶段的电网企业，可供优化的资源很大程度上是财务资源。因此，财务管理信息系统应该是电网企业ERP的重点之一。实施财务管理信息系统与ERP是不矛盾的。在电网企业，没有抽象的ERP，电网企业的财务管理信息系统、生产技术系统、用电营销系统等系统的集成，就是电网企业的ERP。我们在实施财务管理信息系统时，经常有用户担心有一天从天上掉下一个ERP，使前面做的工作都白费了。这种担心是不必要的。 　　优化配置资源，就是要在先进的管理思想指导下，运用各种数学方法和以数学模型，对财务状况、管理状况进行给定条件约束下的优化，对企业的整体资源进行最优配置，实现企业价值最大化。对企业的财务和业务资源，要根据优化的结果来配置，对这种资源使用后的效果和状态也要根据优化的结果来检验。资金的使用、资本性支出、融资结构、投资结构、成本结构等等，都是优化的对象。 2、从管理方式上，要从原来的事后会计核算发展到预算管理和控制。 　　电力企业一直强调预算管理，但是在以下两个方面还不尽如人意：第一、编制比较粗略，基本上还是一些大的数据，没有采用比较复杂的编制方法；第二、控制不严，预算是编出来了、也发下去了，但要等到财务核算结果出来才能发现与预算的差异，只能调整预算、或者到下一个会计期间去弥补，亡羊补牢。存在这些不足，主要原因是：第一、预算编制主要还是手工加EXCEL电子表格的方式，无法利用复杂的预算模型和方法；第二，在手工和传统软件下，业务发生和预算控制是脱节的，无法实时控制。 　　财务管理信息系统，从技术手段上保证了预算管理的实施：从编制方法上，提供了多样化的、基于各种模型的方法；从控制对象上，可以把编制的结果分解到最具体的控制对象；从控制方式上，可以通过流程控制来保证严密的预算控制。 　　编制方法：在财务管理信息系统中，可以根据不同的预算种类，采取不同的编制方法，如定额法、历史数据法、滚动预算、零基预算、对应预算、清单控制等各种编制方法，尽量符合责任中心的实际。 　　控制对象：财务管理信息系统的预算编制完成之后，可以根据不同的控制要求，分解到最底层的控制对象，以实行最严密的控制。如工程的预算可分解到某一工程项目、还可分解到各个对应的施工方；成本费用可分解到部门、某些费用项目如电话费等还可分解到个人，等等。保证了责任明确。 　　控制方式：在手工方式和传统软件下，有预算，也有业务，但他们是脱节的，业务发生时并不受预算控制。而在软件系统中，通过流程控制来实现严密的控制，对于需要控制的业务，都可以在实际发生前走“申请”、“审批”的流程，不符合预算要求的即不允许发生。 　　总之，由于采用了信息手段，通过这种事先的、多方向的编制，非常具体的分解，基于流程的控制，从技术上保证了企业的经营状况和预算目标的一致性。当然，财务管理信息系统应该满足企业对预算管理不同层次、不同阶段的要求。预算编制的明细程度，分解的具体程度，控制的范围、方式、强度等等，都是可以根据企业自身的管理需要，由决策层确定后加以设置、调整的。 3、从管理范围或者说管理幅度上，要从原来对单一部门、分散企业的管理扩展到以集团公司为整体的管理。 　　发达国家的电力企业的财务管理信息系统都是集中式的，在总部能实时掌握所有的财务状况。而在国内电网企业，财务管理分散，信息严重不对称。去年的审计，发现了不少的问题，充分暴露了分散式财务管理的严重弊端。因此，现代的财务管理信息系统的管理范围：在企业内部，要从财务部门本身的业务扩展到企业与财务状况相关的所有业务，实现跨部门的管理；在集团内部，要从分散在各个下属企业的财务管理发展为集中式财务管理，实现跨地域的管理。 　　从企业管理发展的历史看，集中式管理是全球大企业的共同趋势。上世纪八十年代末之前，世界上的企业都采用分散式财务管理。主要有两个原因：首先是技术手段，不支持跨地域、跨部门的联网；其次是管理理论，偏重于在不对称的信息下发挥下属部门和企业的独立性，提高对市场的反应速度和反应能力。 八十年代末期之后，随着市场规模的扩大和全球经济一体化的进展，全球500强企业中的绝大部分都开始进行业务流程重组，实行集中式的财务管理。目前这个进程还在进行中。我们觉得：如果说在市场竞争充分的其他行业，还应该较多地考虑企业内部门和下属企业的“独立性”，关注企业内部门和下属企业的“积极性”，还需要在分散式财务管理和集中式财务管理之间权衡，那么，在电网企业，则应该义无反顾地选择集中式财务管理。因为分散式财务管理的利在于下属企业可以面向市场独立决策、快速反应，电网企业不是完全的市场主体，这方面基本没有效果；我们更需要关注的是如何避免分散式财务管理的弊端：资源分散、资金沉淀、资产流失、信息失实等等。 　　跨部门的管理：电网企业已经完成了从生产型企业向经营性企业的转型。从本质上说，企业是一个经济组织，财务状况是一个企业经营状况的集中反映。财务管理信息系统不是财务部门的系统，而是整个企业的系统，是由企业从决策层到控制层到操作层全员参与的系统。因此，一个企业级的财务管理信息系统，应该贯穿与财务状况相关的各个部门、各个业务过程，通过信息化系统中的业务流程，实现财务、业务的高度融合、高度一体化。 关于财务管理信息系统和原有的业务系统的关系，我们建议：与企业整体财务状况关系密切的，一定要集成为完全一体化的业务，如物料系统业务，与企业的采购成本、存货、生产和工程成本密切相关，就应该是完全实时的业务。相对独立的，可以处理为通过数据转换的子系统，如电力销售收入的管理，由于电力营销系统本身非常庞杂，而所处理的内容如报装、计量管理、电费计算等又相对独立，只要按设定的周期（一小时、半天、一天），由财务管理信息系统取得已经确认的销售收入数据即可。 　　跨部门管理后，在各个应用部门都要把系统延伸到原始业务发生点。比如，投资和融资业务，原始业务发生点就在管理部门；物料出入库业务，原始业务发生点在仓库；成本费用业务，原始业务发生点可能在班组和工区等跨地域管理：电力企业、特别是电网企业都是集团性企业。以前，实行多层次、多单位的分散核算和管理，很大程度上是受手工方式和早期的计算机应用水平的制约。现代的计算机技术和网络技术，使得跨地域的集中数据成为可能。东北（包括三省）、河南、陕西、内蒙、天津等区域、省公司项目的实施中，都采用了这种数据大集中的方式。区域公司下属企业的业务、财务数据存放在区域公司总部，省公司下属企业的业务、财务数据存放在省公司总部。 　　数据集中的目的是什么？当然，首先是保证信息的真实、信息的共享，可以实时查询任何一级下属单位的业务、财务数据。但是，信息共享、查询本身还不是最终目的，如果仅仅是查询，看到的是一天以前的、和一分钟以前的数据差别不大。数据集中的最终目的，是可以基于完全实时的数据，以集团公司为整体配置企业整体资源，进行严格的预算控制。例如，通过数据集中，把地理上分散的多个仓库变成逻辑上的统一的仓库，就可以由省公司统一配置物料资源，通过统一采购以降低采购价格，通过统一调配以减少库存储备等,这样的需求就要求数据完全实时。例如，可以依据统一的供应商和实时的应收应付数据控制对外付款。 　　以集团公司为管理主体后：各分公司原有的业务、财务资源整合为整个集团公司资源的一部分；各分公司成为管理、控制、评价的内部责任中心；但是，根据体制的需要，各分公司作为相对独立的会计主体，还可以保留单独的帐户体系，分别形成对外报告。 　　上面所说的集中式的财务管理信息系统，都是以集团公司为整体的。那么，这个集团公司指的是什么呢？是国家电网公司？还是区域公司？还是省级公司？我们认为，既然数据集中的目的是为了统一优化配置企业资源，那么，应该以资源配置的主体作为信息化意义上的集团公司。在现阶段的管理模式下，应该把区域公司的直属企业以区域公司作为资源配置的主体，把省公司的直属企业以省级公司为资源配置的主体。因此，在实施财务管理信息系统时，我们一般都会建议：省级公司直属的企业，把数据集中存放在省级公司；区域公司直属的企业，把数据集中存放在区域公司。他们之间，基本上是总分公司的关系，也有母子公司的关系。 　　总之，在财务业务一体化的、集中式财务管理信息系统实施之后，从信息化的角度：管理的主体是集团公司；内部的部门、机构是业务流程的一部分；下属企业是内部的责任中心。 4、要实现对财务状况的严格的稽核和严密的监控。 　　随着信息化程度的提高，业务、财务信息的数量快速膨胀，浩如烟海。哪里有可能不合规？那些环节有风险？靠人工已经不能满足要求，迫切需要用信息化的手段来实行对业务、财务状况的稽核、监督。企业中的“人员牵制制度”、“部门监督机制”，在信息化之后应由软件实现。应该由控制者在软件中设定稽核、监督的规则，由软件对业务、财务信息进行检查，发现异动，给出提示。 　　以对电力销售收入的稽核和控制为例。从管理和外部审计中，已经发现，电力营销系统“抄、核、收一体化，给企业报一个总数”，而没有有效的监控，容易形成漏洞和流失。从信息处理的角度分析，这种现象的主要原因是：营销部门只给企业报一个总数、没有分户的数据，很难稽核和分析。因此，应该实现以下的对电力营销的数据进行监督和稽核的软件方案：读取电力营销系统的分户的发行数据和电价数据，读取实收数据；读到一个专门的、由用电营销以外的部门使用的系统中来，进行分户的数据处理和分析；核算分户、分时间段的发行、实收和已收，统计、考核各种口径的电费回收率，复核违约金，并进行异动分析。应用了这一软件，隐瞒收入、调节线损等问题就能及时得到发现。在东北公司、吉林公司、辽宁公司、黑龙江公司等区域、省公司已开始实施这套系统，加强了对电力销售收入的管理和监控，堵塞了漏洞. 　　同样，对于财务信息系统本身，也应该有相应的分析、稽核软件，不断地积累分析模型和稽核规则，如稽查特派员的规则、监事会的规则、审计署的规则等等。用软件去发现数据本身提示的、数据间的关系提示的各种疑点。目标是：让软件成为一个“永不疲倦、无一遗漏的分析、查账专家”。 　　在上下级企业之间，要实现严密的监控。上下级企业，一般是母子公司的关系。作为出资人，母公司对子公司的财务、经营状况负有最终责任。因此，应该通过信息手段，对子公司的财务、经营状况进行监控，及时发现风险，保留最终处置权。国家电网公司作为国有资产的代表，应当管理到区域公司，监督到省公司，必要时看到重点企业。 四、实施财务管理信息系统的建议 1、一把手原则。 　　如果说在其他工作中强调第一把手原则更多的是为了体现重视，那么，在财务管理信息系统实施中，则是这项工作本身的迫切需要一定要真正贯彻一把手原则，理由是非常明显、非常实际的： 　　首先，系统的实施需要跨部门、跨地域，牵涉到企业的各个层次，需要全员参与，需要一把手的统率； 　　其次，系统实施的目的是为了提升企业的管理水平，需要对管理模式、组织机构、业务流程进行优化和重组，需要一把手的决心； 　　再次，系统的实施会遇到程度不同的阻力，其中部分来自于既得利益受到削弱、权限受到规范和限制的抵触，更多是心理上的阻力：我所熟悉的业务交给我不熟悉的软件去做了。克服这种阻力，更需要一把手的统一意志。 2、选择渐进式的、持续的管理优化方式； 　　在实施财务管理信息系统、和实施其他管理软件之前，对业务体系、业务流程、组织机构等进行的优化，有两种方法：一种是休克加冻结的方法；一种是渐进式优化的方法。 　　休克加冻结的方法：要求用户、咨询公司和软件公司，考虑到未来相当长一段时间企业的管理模式可能发生的变化，把这种变化反映在软件中，在软件上线之后就不能再对管理模式进行改变。我们把这种做法叫做“休克加冻结”，前面是休克，后面是冻结。我们可以看到一些系统成功的经验叫做在系统实施后业务流程和组织机构没有进行过大的变动，见到一些系统失败的教训叫做在实施时没有考虑到企业的发展、组织机构和业务流程在实施后进行了调整，这种总结的前提就是休克加冻结。 　　持续优化的实施方法：实施软件时，用户当然应该根据企业自身的特点、特别是按照对变革的承受力，对业务流程和组织机构进行必要的优化。但是，不能要求这种优化“一成不变”，在软件上线之后的企业发展过程中，用户还应该不断地根据企业特点进行持续的优化，不能“冻结”。 　　企业的管理优化应该是渐进的，而不应该是突变的；显然，应该选择“渐进式优化”的方法。要实现渐进式优化，就要选择支持这种优化方式的应用软件。 　　传统的软件，把管理模式都反映在程序中，程序直接和数据库打交道。由于管理模式用程序固定了，在需求变化时，软件公司就要修改程序，而一旦大面积修改程序，则测试、稳定的工作量和所费时间都很难预期，往往造成系统的停顿。因此，在这种软件架构下，一定会要求你把所有的需求都了解清楚，都在程序中反映，程序开始使用后，就不能再变化了。我们觉得，管理软件、特别是业务模式变动较大的ERP软件在中国的成功率较低，这是一个主要原因。 　　而支持用户持续优化的财务管理信息系统软件产品，在程序中只反映最一般的规则，用户的业务模式包括组织机构、业务流程、业务体系等，都放在“业务模式数据库”中；程序通过业务模式数据库跟业务数据库打交道。这样，当用户的需求发生变化时，只需要修改业务模式数据库，不需要修改程序。对业务模式数据库的修改，实际上是由用户在程序中操作的。这种架构，就可以让用户随着软件应用的深入而不断地优化自己的管理模式，使财务管理信息系统软件和企业同步成长。实现赵总所要求的：“软件要有适应性，还要有可扩展性。现阶段要具备适应性，将来要具有可扩展性，适应未来的发展和现代化管理”。 3、在软件、硬件、应用范围等各方面，应该循序渐进、逐步扩展。 　　软件的升级：电网企业已经应用了十多年的会计核算软件，积累了大量的软件、数据和人力资源，这是财务信息化的坚实基础。在一些成功的区域公司、省公司如东北公司的应用中，也正是以原有的核算软件为基础，在统一的总体设计下，循序渐进，逐步扩展预算、管理、控制功能。 　　硬件的配置：计算机硬件设备，和我们以前接触的电力设备、电厂和变电站的建筑等有着很大的区别。主要表现在更新周期短，价格下降快，而扩展、升级又相对比较容易。就这些特性而言，在工业史上还没有一种产品能与计算机硬件相比。因此，在决策上有很大不同。比如，购买电力设备可以要求5年内不落后，但计算机硬件就做不到5年内不落后。以硬件的发展速度，你化最大的代价，买来现在最先进的设备，5年以后的性能一定会落后；甚至还有可能：5年之后，这种设备使用的技术本身就已经被淘汰了。因此，在硬件的配置上，我们一直向用户建议“近期够用、稍有余量“的原则。按照这一原则选择设备，首先价格会较低，其次，由于计算机硬件的可扩展性、可升级性，随着应用需求的增加，可以逐步地扩展配置。这样，就可以尽可能节省投资、避免浪费。 　　实施的范围和深度：要先易后难、逐步扩展。在一些区域公司、省公司的实施中，第一步是把现有核算软件的数据进行集中，让下属企业适应集中管理的模式；再把主要在财务部门本身发生的业务管理、控制起来，实现财务部门自身的业务、财务一体化；最后再扩展到相关部门、实现整个集团的财务管理信息系统。这样，每一步都有一个明确的目标，每一步都可以看到明显的效果，有利于减少阻力、增强信心、保证进度。 4、财务管理信息系统的软件平台应该规范和统一。 　　财务管理信息系统是企业最核心、联系最紧密的信息系统，结构复杂，牵涉面广。国家电网公司要管理到区域公司、监督到省公司、必要时看到重点企业，保留出资人的最终处置权，这种需求，跟具体的软件数据结构、处理的具体流程直接相关，已经远远超出一般的数据传递的意义，很难通过数据接口来实现。因此，作为一个整体的企业，财务管理信息系统的软件平台应该统一，就像国内主要的大企业如铁路、电信、银行、石化、石油、航空等，国外的电力公司一样。 　　当然，统一软件可能导致软件开发商之间竞争不足，对软件质量、服务质量、性能价格比等造成负面影响；但是，电网企业应该有足够的智慧和方法来解决这个问题，例如，可以采用发达国家对公用事业监管的办法，由国家电网公司对软件公司进行监管，如果发现软件和服务的质量、性价比等低于同行业水平，就加以干预，兴利除弊。 5、财务管理信息系统的实施，要在充分发挥咨询公司和软件公司的作用的基础上，立足于企业自身。 　　在财务管理信息系统实施时，需要咨询公司的参与。但是，我们要了解到：咨询公司发挥的作用和程度，在电网企业和在竞争性行业有很大的区别。在竞争性行业，咨询公司会拿自己在全球范围内对同一行业的不同企业的了解，提供很多的关于主营业务发展方向等的咨询建议。但是，在电网企业，由于前面分析过的原因，主营业务这一块很难由咨询公司给出建议，剩下的就是内部管理。而如果咨询公司对电网企业的管理特点不熟悉，就会导致一个结果：化大价钱请来咨询公司，向你提很多问题，然后回去整理，给出很漂亮的咨询报告，但看完没有发现太多的新东西。我们一定要避免这种情况。 　　咨询公司的作用分为四块：战略咨询，对企业的主营业务、发展方向、战略目标等提出咨询建议；业务流程咨询和设计，具体地设计各个业务系统、财务系统的业务流程；实施咨询，把业务流程设计的结果配置到软件中，帮助用户把软件用起来；IT规划和咨询，计算机硬件系统、操作系统、网络系统等的规划和咨询。由于电网企业的特点，战略咨询部分咨询公司作为不大，而实施咨询可以由国内软件公司来做，降低成本。因此，重点应放在业务流程和IT规划。 　　无论是咨询的开展、还是软件的实施，都必须在确切了解企业现状、完整掌握企业需求、合理规划企业未来的前提下才能起到应有的作用。都应强调以被实施企业为主。财务管理信息系统的实施，没有“交钥匙工程”。 　　国家电网公司系统的财务信息化，正面临着由核算向预算管理和控制、由分散企业的应用到集团集中应用、从单一部门的管理到企业整体管理的飞跃，这是一个光荣、神圣而又艰巨的使命。我们坚信：有国家电网公司的统一部署和决策，有电网企业各级领导的鼎力指挥，有现代管理思想、先进计算机技术的指导和支持，有多年的建设和发展在软件、数据、队伍等各方面所打下的坚实的基础，国家电网公司一定能尽快建成一个与世界500强的企业地位相称的现代化财务管理信息系统。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（根据国家电网公司财务工作会议上的讲座整理）